在丰田生产系统中定义了七种浪费,分别是运输、库存、运动、等待、过度加工、过量生产和缺陷,如下图。
为了方便记忆,我们取这些浪费的英文首字母组成了一个单词“TIMWOOD”。
七大浪费最初是用于汽车制造业,但也可以应用于其他任何行业,给运营管理者提供了许多节省成本的思路和工具。让我们逐个地来了解这些浪费。
运输的浪费是指材料或是人员在一个过程中的不必要的移动。如何定义不必要的移动?如果这段距离的移动不能创造出价值,就属于是浪费。
举个例子,某个产品的生产过程是先要冲压金属,然后与其他零部件装配在一起,最后包装为成品。这里有三个工序,分别在三个不同的车间里进行。
在完成冲压以后,由于产品不能堆叠,工人每次只能搬运很少的在制品到装配车间,效率很低,而且没有创造出任何价值。
如何判断一个活动是否创造了价值?思考一下,我们做了某件事,客户是否会为之付钱?把半成品在车间内进行搬运,客户没有看到任何的增值活动,也就不会付这笔钱。
此外,任何不必要的运输会导致生产的延误。如果人手不够或是没有搬运的工具,冲压好的部件没有及时送到下一个工序,造成了生产的停滞、出货的延迟。
还有一个重要的问题,冗长的运输路线会影响产品质量,部件在颠簸的搬运过程中会发生磕碰,影响产品的外观和性能。
如何才能减少运输呢?我们可以尝试尽量减少材料在区域之间的运输。在上面的案例中,工厂可以优化车间布局,把冲压和装配安排在相邻的位置,减少搬运。同时,把装配和包装工序合并在一起,工人在完成装配后,立即进行包装,减少了多次转运引起的质量风险。
生产中的运输浪费还不止这些,公司经常将生产外包给另一方,然后再把产品运回来进行最后的组装。
某个工厂位于山东,需要对产品表面做喷涂处理,由于这个过程会产生污染,需要在有资质的外包工厂进行,而做喷涂的供应商远在浙江,在完成表面处理后,再把产品运回山东组装。这种来回运输就是一种浪费,工厂应该在附近寻找资源,而不是舍近求远。
库存通常是指原材料、在制品(WIP),或成品。工厂的运行离不开库存,我们需要原材料来启动生产,在加工的过程中会产生在制品,最终的成品用于交付订单。
计划员需要一些库存来缓冲需求的波动,而销售和市场部门也希望有些库存,这样他们就可以尽快向客户发货。
所有人都是需要库存的,但是为什么说库存是一种浪费呢?因为,丰田精益生产把库存看作是流程中的问题。这又是什么意思呢?精益生产认为库存掩盖了许多问题。
假设工厂需要原材料进行装配,在加工过程中,工人发现部件的尺寸偏大,导致无法顺利地安装。
大约有40%的部件存在尺寸的问题,剩余的60%可以正常使用。为了完成订单,工厂只能购入更多的部件,从中挑选出合格的用于下一步的生产。
显然工厂用过剩的库存来掩盖了部件质量的问题,同样的情况还会发生在成品发货的阶段。如果客户投诉收到的成品存在表面瑕疵,在问题调查清楚之前,工厂还得继续供货,只能挑出合格的成品发给客户。
工厂使用过量的成品库存来保证客户订单交付,所以运营成本就上升了。过量库存不是解决方案,只是权宜之计。
除此之外,库存占用了企业的运营资金,而且还会造成其他的成本,例如仓储、损坏、过期等。因此,丰田把库存看作是一种浪费,因为它隐藏了质量和管理上的问题。
我们怎样才能减少库存?我们需要定义必要的库存水平,然后通过减少生产批量控制库存,具体的方法就是丰田的看板系统。
运动和运输只有一字之差,它们有什么区别?
运输考虑的是人员或材料的不必要的移动。在运动中更加强调细节,关注于人或机器在过程中的不必要的运动。
工人需要在机器的不同部位之间移动,拿取工具或是材料,进行伸展或是弯腰,其中有些动作是多余的、不顺手的或是存在操作风险。这就是运动需要优化的事情,帮助人们更加容易地拿到东西,减少笨拙的动作。
在完成优化后,工人就有了额外的时间,他可以操作另一台设备,从而提高了生产效率。
等待是指人或机器在等待加工周期的结束,在这段时间里机器没有产出,人也觉得很无聊。
等待是如何发生的?任何的机器都有加工时间,例如我用电水壶烧水,通常需要3至5分钟,这就是加工时间,也就是等待的浪费。为了不浪费时间,我会去做些其他的时间,等水烧开后再来泡茶。
生产现场的情况是怎样的呢?假设一台机器的加工周期是3分钟,工人通常不会闲着,他们可以检查一下刚做好的产品,或是做简单地处理,去除掉产品表面的废料,这些事情都完成后,加工周期也结束了。
如果发生了原料短缺或机器故障,工人只能停下来等原料或是维修人员修好机器。为了减少等待浪费,工厂会临时调整生产计划,安排工人生产其他的产品,这是被动的调整,可能会扰乱正常的计划,并带来接连不断的混乱。
如何避免等待的浪费呢?如果是原料短缺引起的,主要的责任人是物料计划,需要分析缺料原因,并制订改进计划。如果是机器故障造成的,工厂需要负主要责任,平时要做主动预防性的维护。
过度加工是提供了客户不需要的操作或加工。我们有时候是出于好意,尽管客户没有提要求,提供了质量更好的产品,期望获得客户的认可和好感。
工厂按照比客户要求更严格的规格进行生产,做不必要的质量检查或是额外包装。这些想法是好的,但也要结合客户的实际要求。
举个例子,客户购买零部件后,需要和其他产品组合在一起售卖,所以没有要求供应商对每件产品进行独立包装。供应商出于好心,担心产品在运输途中受损,把每件产品都用纸盒包装。
客户在收到后,工人要把所有的纸盒都拆掉,这造成了客户的额外工时,降低了生产效率。显然供应商的过度加工没有得到客户的认可。
正确的做法是先了解客户的要求和期望,然后转化为操作规范。客户的要求必须被传达给设计和生产团队,并遵照执行。
过度加工可能发生在员工做得非常好的情况下,某些人特别擅长于一些工作,把事情做到极致能给他带来自豪感,然而过度加工会占用更多的时间。
从公司老板的视角看,提供客户更好的产品,对方虽然很高兴,但却不会支付额外的费用,而我付出了更多的时间,所以是亏本的。
过量生产是制造出比客户要求更多的数量。这是一个非常普遍的现象,也叫大批量生产。
为什么工厂要这样做?因为大批量生产可以减少更换模具的时间,有些工厂还要清理上一批订单的残余原料,这些时间不能给工厂带来产出,所以要一次性多生产一些。
然而大批量生产会带来其他问题,首先是数量超过了客户需求,其次可能有缺陷产品,用过量生产来掩盖质量缺陷,这样就造成了更多库存或是废品。
过量生产的产品不能立即转化为利润,它占用了流动资金和创造价值活动的时间。如何才能减少过量生产呢?我们需要了解客户的需求是什么,只生产客户需要的东西,并且在需要的时候生产。
最后一种浪费是缺陷。如果在我们的流程中某个地方出现了缺陷,这可能意味着我们生产甚至交付的产品或服务不符合规格。为什么这会造成浪费呢?
在缺陷发生之前,我们投入了原材料、产能、劳动力和时间,这些是内部的成本。如果产品出现缺陷,意味着我们投入的所有成本和资源都白费了,当工厂有产能不足的问题时,那就是雪上加霜。
如果缺陷产品流入了市场,还会产生更大的损失。我们经常能看到汽车召回的新闻,汽车企业不仅有召回和维修成本,还有声誉损失,影响企业的市场份额。
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