做过供应链管理的人肯定都很熟悉加急这个词。为了保障供应,我们时不时要加快生产,否则供应要中断、客户要投诉、销量要下滑。加急不是什么新鲜事。
高德拉特博士的著名小说《目标Goal》首次出版于1984年,小说的开场就是关于催货的故事。
主人公罗哥是一家制造工厂的厂长,某天早上他一踏进工厂,就遇到了他的直线领导,事业部的副总裁桃哥来催一个重要的订单交货。能够让大老板亲自下场,足以说明了事态的严重性。
事情的起源是一张大客户的订单已经拖延了7周未交货,对方实在是忍无可忍,晚上10点钟在电话里向桃哥抱怨了一个小时,搞得他一晚上没睡好觉,于是就在隔天上午6点冲到了工厂,直接开始越级指挥车间生产,并成功地把所有人都搞得鸡飞狗跳。
等到罗哥到了现场后,桃哥给他下了死命令,当天必须把客户的订单赶出来发货,否则后果很严重。
在桃哥的鼓威舞胁之下,全厂人员就像是打了鸡血一样,克服了九九八十一难,终于把货物装上了末班卡车,驶出工厂,总算勉强过了关。
小说看到了这里,我丝毫没有为罗哥感到高兴,不是我缺乏共情,而是我知道事情没那么简单。
一些巨大的工程项目很难做,但交付后就完事儿了,属于一次性的活动。供应链和运营却不同,它们都是一个连续的过程。今天把订单做出来了,明天还得继续干。
今天催货,明天可能还会加急。果不其然,在小说最初的章节里有大量讲订单加急的内容,直到罗哥找到了高人指点,才解决了困扰已久的问题。
从根本上讲,加急是不正常的现象,说明计划突然发生了变化,所以要使用非常规的方法来解决异常问题。
但是加急又是经常会出现的情况,它甚至还创造出了一个工作岗位——加急人员Expeditor。
在小说里罗哥说了这样一段话“That's not uncommon. Just about every plant I know of has expeditors.”意思是“这很寻常,据我所知,几乎每个工厂都有加急人员。”
时过境迁,现代的工厂里或许已经没有专职的加急人员了,但是加急活动依然还存在着。我们需要深入了解关于加急催货的事情。
计划做得再好,只要需求的源头发生了变动,一切就要重新来过。即便我们有很成熟的流程系统,但也控制不住客户。
客户分成外部和内部,外部是我们的衣食父母,甲方爸爸,自然是得罪不起的。内部客户是下游downstream的部门,比如销售。
客户的计划调整了,突然要增加订货数量,或是要提前交货期,你能和客户说“不”吗?通常情况下是不能的,除非是你是产业链上独一份的关键供应商,平日里都是客户在厂门口排着队提货,否则谁也没有拒绝客户的勇气。
有一种方法可以缓解加急给供应链带来的混乱,那就是设立加急插单的规则。
经常使用的方法就是设置计划冻结区Frozen zone,一般为第1-4周,在这段时间里,原则上不能改变已经制定好的生产计划,包括生产数量和时间,把它们都确定下来,就能提高主生产计划的稳定性。
在冻结期内,物料都是根据主计划安排到货的,生产和供应链达成一致,共同执行这份计划。
在冻结期之外,还有泥巴区Slushy Zone和流动区Liquid Zone。
泥巴区一般是从冻结区后的第2至4个月,在这段时间里,计划的数量基本是不变的,因为工厂已经收到了客户的订单了,这是确定的事情,可以改变的是交货的时间。计划允许变动了,不是那样“僵硬”了,所以叫泥巴区。
流动区是位于泥巴区之后的一段时间,也就是从第5个月开始,也是最宽松的区域,数量和交货期都可以调整。
因为距离交货的时间还很早,谁都不敢打包票说计划不会发生变动,客户可能会取消或推迟订单,供应商也没有开始准备原料,一切的调整都是可以接受的,不会给大家带来额外的费用。
根据三个区设立的原则,我们知道最重要的就是冻结区,理论上这段时间内的计划是不能变动的。
凡事都有例外,而我们遇到的例外情况又特别多。客户说要加急出货,销售顶不住压力,然后就来传话了“大客户的订单不能不做,丢了单子,供应链能负责吗?”负责不了对吗?供应链也顶不住压力,你如果说不做,销售一个电话直通天庭,找到大老板来压你,到最后还是得做。
然后我们就开始修改冻结区里的计划,把紧急的单子往前提。随意变动计划,就会去消耗其他的物料,而这些材料可能还在运输途中,工厂根本就没有足够的原料安排生产。
计划内的物料到了工厂后没有安排上生产,先在仓库里找个地方放着。这样一来,就出现了“该来的没来,不该来的来了”。
加急会创造出非常紧张的氛围,甚至还有点儿悲壮感。所有人都放下了手头的工作,全力以赴地去实现同一个目标,就像是小说《目标》中的场景一样,工厂调动了全部的资源,只为了一张订单。
在午夜之前成功地把订单赶出来后,罗哥和同事开始举杯相庆,其实也没什么好庆祝的,因为加急给工厂运营造成了副作用,该做的订单没做,整体的输出还下降了。
这是一种典型的用“战术上的勤奋”掩盖“战略上的懒惰”。加急的场面很热闹,但是我们仅专注于短期,而忽视了长期改进。如果我们在改善预测上多花些精力,就有可能产生更好的结果。
客户计划增加了,我们只能配合,加班加点提高产量。内部的问题好解决,但是外部物料的供应就不一定了。
在许多情况下,加急是由库存短缺引起的,而导致库存短缺的原因是需求预测不准,实际消耗大于预测数量。有些原料的采购周期很长,甚至是从国外进口,需求量突然上升了,原料就会接不上,于是就要开始向供应商催货了。
对供应商来说,加急是把你的优先级排在其他客户之上,能否成功,取决于你在供应商这里的重要性。如果你是供应商的VIP客户,那么加急成功的可能性是很大的,相反地,如果你只占了对方不到1%的份额,结果就很难说了。
除非是供应商理亏,否则他们可能会为加急插单向客户收取一定的费用。冻结区的计划是很难调整的,如果真的很着急,有一个方法是把其他客户的货先调拨给你,当然这也要看你在供应商这里的重要程度。
除了物料生产,另一个环节是运输,好不容易把原料催到了,接下来的工作是尽快把货物运送到目的地,而且不能有任何的延误。
如果货物需要在运输合同中规定的时间之前到达,例如正常情况卡车运输是3天,现在情况紧急,必须在2天内到货,这种情况下还会涉及到卡车的加急费用。
另一种加急的方法是改变运输模式,如果货物还没有开始运送,我们就要通过一种更快的运输方式发货。正常的运输方式是卡车,紧急情况下就要使用空运,毕竟这是最快捷的方法了。
如果加急是客户提出来的,我们可以把相关的费用转嫁给客户。如果是为了弥补自己的错误或逾期订单,那只有自己承担这笔费用了。忙归忙,我们可以衡量加急的数量和成本,这样就可以分析研究如何来避免这些费用,从而帮助企业获得节省。
在一个流程成熟,运营稳定的系统中,催货加急的情况应该是偶尔出现的,它会扰乱原有的生产计划,增加额外的费用,降低企业利润,并带来一些副作用。
然而,加急有时是不可避免的,只要客户足够重要,或是愿意支付加急产生的费用,我们也可以配合客户,做出相应的调整。虽然我们要尽量避免加急,但它却是供应链日常生活中的一部分。
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